阿爾文?托夫勒的虛擬管理

　　虛擬管理的要義

　　耐克公司是世界馳名的體育用品制造商。然而，它實(shí)際上只生產(chǎn)其中最為關(guān)鍵的產(chǎn)品部分——耐克鞋的氣墊系統(tǒng)，而其余幾乎100％的業(yè)務(wù)都是由外部的供應(yīng)商提供的。耐克公司把主要力量集中在新產(chǎn)品的研發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷上，制造上采用“多層伙伴”策略，按不同合作對(duì)象的特點(diǎn)，采取不同的合作方式。這使得耐克公司的產(chǎn)值以20％的年遞增率增長(zhǎng)。在過(guò)去的7～8年問(wèn)，耐克為它的股東賺取了31％的利潤(rùn)。

　　就是這樣一家公司，何以能產(chǎn)生如此的輝煌佳績(jī)呢? 阿爾文•托夫勒通過(guò)對(duì)這類企業(yè)的長(zhǎng)期研究，提出了著名的“虛擬管理思想”。

　　阿爾文•托夫勒明確給出了虛擬公司的定義：

　　“虛擬公司是由一些獨(dú)立的廠商、顧客、甚至同行的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，通過(guò)信息技術(shù)聯(lián)成的臨時(shí)網(wǎng)絡(luò)組織，以達(dá)到共享技術(shù)、分?jǐn)傎M(fèi)用以及滿足市場(chǎng)需求的目的。它既沒(méi)有中央辦公室，也沒(méi)有正式的組織圖，更不像傳統(tǒng)企業(yè)那樣具有多層次的組織結(jié)構(gòu)。”

　　虛擬管理的獨(dú)到之處

　　那么虛擬企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)管理模式有什么不同呢?這一點(diǎn)可以從以下幾方面來(lái)考慮：

　　首先，虛擬企業(yè)實(shí)現(xiàn)了功能與部門之間的分離。在虛擬企業(yè)中，核心功能與部門是分離的。所謂核心功能，包括該企業(yè)擁有的專利、品牌、商標(biāo)和專有技術(shù)等屬于公司最主要的有形或無(wú)形資產(chǎn)。虛擬企業(yè)突破了傳統(tǒng)企業(yè)的有形的界限，雖然表面上有著生產(chǎn)、營(yíng)銷、設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)等功能，但企業(yè)內(nèi)部卻沒(méi)有執(zhí)行這些功能的組織。在企業(yè)資源有限的情況下，為取得競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)地位，企業(yè)只掌握核心功能，也即把企業(yè)知識(shí)和技術(shù)依賴性強(qiáng)的高增值部分掌握在自己手里，而把其他低增值部門虛擬化，通過(guò)借助外部力量進(jìn)行組合，其目的就是在競(jìng)爭(zhēng)中最大效率地利用企業(yè)資源。如像耐克、可口可樂(lè)等企業(yè)主要就是這樣經(jīng)營(yíng)的，它們沒(méi)有自己的工廠，通過(guò)把一些勞動(dòng)密集型的部門虛擬化，并把它們轉(zhuǎn)移到許多勞動(dòng)成本低的國(guó)家進(jìn)行生產(chǎn)，企業(yè)只保留核心的品牌。對(duì)于虛擬企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)內(nèi)部與外部的劃分已經(jīng)不那么明顯，對(duì)于企業(yè)內(nèi)部各個(gè)組成團(tuán)體來(lái)說(shuō)，擁有很大的相對(duì)自由度和獨(dú)立性，他們之間既可以自由組合，也可以自由拆分。虛擬企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是橫向管理，它打破了傳統(tǒng)企業(yè)金字塔式的縱向管理模式?？v向模式和橫向模式的劃分依據(jù)在于，縱向模式是指從價(jià)值產(chǎn)生到價(jià)值確認(rèn)的過(guò)程中插入許多中間環(huán)節(jié)的模式；而橫向模式則是價(jià)值產(chǎn)生與價(jià)值確認(rèn)直接對(duì)應(yīng)的模式。

　　其次，企業(yè)由縱向管理轉(zhuǎn)向橫向管理。

　　隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)的普及應(yīng)用，傳統(tǒng)的中層經(jīng)理的監(jiān)督和協(xié)調(diào)功能已經(jīng)被計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)所取代，處于公司管理層的最頂部和最底部的人員可以通過(guò)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)溝通和聯(lián)絡(luò)，因而公司的組織結(jié)構(gòu)趨于扁平化的發(fā)展趨勢(shì)，因此傳統(tǒng)的縱向管理正逐漸被橫向管理所取代。

　　再者，虛擬企業(yè)中信息流支配物質(zhì)流，而傳統(tǒng)企業(yè)相反。牛津大學(xué)教授邁天在其第100部作品《虛擬企業(yè)——新經(jīng)營(yíng)革命》中指出：“資本主義的傳統(tǒng)生產(chǎn)要素被描繪成資本、勞動(dòng)力和土地等自然資源。在今天，最重要的生產(chǎn)資源卻不是這些，而是無(wú)所不在的知識(shí)和信息。知識(shí)和信息通過(guò)對(duì)傳統(tǒng)生產(chǎn)要素的整合和改造，對(duì)公司的發(fā)展創(chuàng)造了新的價(jià)值。”

　　要想使虛擬企業(yè)在項(xiàng)目操作上成為可能，必須把這種企業(yè)模式建立在信息技術(shù)進(jìn)步的基礎(chǔ)上，虛擬企業(yè)采用發(fā)達(dá)的信息技術(shù)，使企業(yè)的信息流動(dòng)支配企業(yè)的物質(zhì)流動(dòng)成為可能，而各種各樣的工業(yè)技術(shù)則很難解決企業(yè)間擴(kuò)大聯(lián)系和合作成本過(guò)高的問(wèn)題，信息技術(shù)支撐的虛擬企業(yè)利用大量先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用程序來(lái)擴(kuò)大其虛擬銷售市場(chǎng)，使企業(yè)的交易成本大大減少。目前，隨著互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的迅猛發(fā)展和普及，開(kāi)始出現(xiàn)了從事網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的通信廠商，他們使虛擬企業(yè)能夠利用公共網(wǎng)絡(luò)資源實(shí)現(xiàn)快捷的信息交流，從而正確地指導(dǎo)生產(chǎn)和銷售。

　　最后，虛擬企業(yè)從命令控制到集中協(xié)調(diào)。嚴(yán)格的等級(jí)制具有一種命令——控制結(jié)構(gòu)，下層的工人和技術(shù)人員要想進(jìn)行創(chuàng)造性的工作，必須爭(zhēng)得主管的許可。在很多情況下，公司經(jīng)理層做出決策，下屬只能遵照?qǐng)?zhí)行，人為因素的制約導(dǎo)致了許多具有創(chuàng)新性質(zhì)的建議被忽略了，公司的命運(yùn)往往僅僅決定于經(jīng)理人員對(duì)市場(chǎng)的主觀判斷。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代新企業(yè)模式的基礎(chǔ)應(yīng)該是對(duì)川流不息的信息的處理能力。視訊系統(tǒng)、電子商務(wù)、因特網(wǎng)等技術(shù)手段的進(jìn)步，使得人們之間、組織之間的溝通變得簡(jiǎn)單、有效；企業(yè)之間在以顧客為中心的基礎(chǔ)之上結(jié)成聯(lián)盟、伙伴關(guān)系，也可以進(jìn)行坦誠(chéng)和富有成效的對(duì)話，針對(duì)市場(chǎng)需求的風(fēng)云變幻互通有無(wú)，緊緊抓住市場(chǎng)的契機(jī)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的雙贏(Win—Win)。

　　虛擬管理的基本形式

　　阿爾文•托夫勒經(jīng)研究得出虛擬企業(yè)有很多種經(jīng)營(yíng)形式。虛擬經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵是掌握企業(yè)的核心功能，把企業(yè)的有限資源集中在附加值高的部門上，在保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，注意品質(zhì)、成本及周期等其他能力的平衡。時(shí)刻注意市場(chǎng)的動(dòng)向，一旦利益不在，立即調(diào)整策略目標(biāo)，調(diào)整虛擬企業(yè)的組合方式，以高彈性適應(yīng)市場(chǎng)的快速變化。這些虛擬企業(yè)的經(jīng)營(yíng)形式有：

　　業(yè)務(wù)外包

　　這是虛擬企業(yè)經(jīng)營(yíng)采取的主要形式。業(yè)務(wù)外包所推崇的理念是將多余的其他企業(yè)活動(dòng)外包給最好的專業(yè)公司。耐克，最大的運(yùn)動(dòng)鞋制造商，卻沒(méi)有生產(chǎn)過(guò)一雙鞋；波音，頂尖的飛機(jī)制造公司，卻只生產(chǎn)座艙和翼尖。這就是公司為保持其在國(guó)際市場(chǎng)上的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而采取業(yè)務(wù)外包手段的結(jié)果。

　　在實(shí)施業(yè)務(wù)外包活動(dòng)中，確定核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是至關(guān)重要的。因?yàn)樵跊](méi)有認(rèn)清什么是我們的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之前，從外包中獲得利潤(rùn)幾乎是不可能的。核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)首先取決于知識(shí)，而不是基于產(chǎn)品。在決定你的公司在價(jià)值鏈中的哪個(gè)位置處于世界領(lǐng)先地位時(shí)，應(yīng)該考察機(jī)構(gòu)內(nèi)部最大的智能優(yōu)勢(shì)在何處。其次，它可能被定位于價(jià)值鏈中的兩個(gè)或三個(gè)環(huán)節(jié)，在這些環(huán)節(jié)上它們是世界上最好的。如對(duì)于耐克公司，是運(yùn)動(dòng)鞋的設(shè)計(jì)和市場(chǎng)。再次，核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)必須是在對(duì)客戶有價(jià)值的領(lǐng)域內(nèi)。所以建議考察物流，找出客戶花費(fèi)最高的環(huán)節(jié)。在這些環(huán)節(jié)上公司從提供的商品中最大程度地獲得了利潤(rùn)。最后，核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)應(yīng)當(dāng)嵌入公司的文化，而非僅僅作為公司領(lǐng)導(dǎo)人頭腦中的決策依據(jù)。因而使核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)能夠比它的創(chuàng)建者更為長(zhǎng)久的存在，支撐企業(yè)的穩(wěn)步成長(zhǎng)。

　　索尼公司自從成立那天起，就認(rèn)識(shí)到它的制造能力并不是最好的，并把其核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)定為產(chǎn)品設(shè)計(jì)和全球的市場(chǎng)與銷售能力，因此，它開(kāi)始外包制造業(yè)務(wù)，同供貨商建立了長(zhǎng)期的業(yè)務(wù)外包關(guān)系，并要求供貨商保證產(chǎn)品滿足索尼的標(biāo)準(zhǔn)。像克萊斯勒、戴爾電腦、耐克等世界知名的大公司，都從外包中獲得了巨大的收益，并使得生產(chǎn)成本大約降低了25%～300%。實(shí)施業(yè)務(wù)外包策略的好處是顯而易見(jiàn)的。首先，它可以降低成本。外包供應(yīng)商的專業(yè)化程度高，能夠達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，因而注定成本更低、效率更高。從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度說(shuō)，能夠增加全社會(huì)的福利。第二，采用外包使公司特別是大公司能夠適當(dāng)縮小規(guī)模，保持敏捷性，克服由于規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生的大公司的常見(jiàn)弱點(diǎn)。第三，可以轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)。技術(shù)和市場(chǎng)的變化如此迅速，使公司投資于不是自己核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)存在著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，最好的辦法是將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給外包供應(yīng)商。第四，外包使公司既可以獲得更高效率、更低成本的專業(yè)化服務(wù)，又可將自身的全部智能和資源專注于核心業(yè)務(wù)，有利于從總體上降低公司的運(yùn)作成本、提高營(yíng)運(yùn)效率。

　　企業(yè)共生

　　當(dāng)幾家企業(yè)有著共同的需要，對(duì)于技術(shù)的保密或成本的考慮不愿外包的部分，共同出資建立專業(yè)化的廠家來(lái)生產(chǎn)，并共同分享利益，負(fù)責(zé)成本。如，某一金融機(jī)構(gòu)并不擅長(zhǎng)資訊管理，由于牽涉到自己的利益又不愿意外包，但也不愿意獨(dú)立承擔(dān)培養(yǎng)專業(yè)人員的成本，于是可以聯(lián)合其他金融機(jī)構(gòu)共同出資成立專門部門處理資訊管理業(yè)務(wù)，合并后的資訊業(yè)務(wù)不僅方便了自己的需求，而且容易產(chǎn)生規(guī)模效益。

　　策略聯(lián)盟

　　當(dāng)幾家公司擁有不同的關(guān)鍵技術(shù)和資源而彼此的市場(chǎng)互不矛盾時(shí)，可以相互交換資源以創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。世界計(jì)算機(jī)業(yè)的軟件大王微軟公司和芯片大王英特爾公司組成的Wintel聯(lián)盟是計(jì)算機(jī)業(yè)軟、硬件組合的最具壟斷性的事實(shí)聯(lián)盟。他們不但決定了現(xiàn)有PC的基本架構(gòu)，使其產(chǎn)品和知識(shí)產(chǎn)權(quán)如幽靈般附著于每一臺(tái)PC，更重要的是他們決定了PC技術(shù)的未來(lái)走向及前進(jìn)步伐。兩家公司通過(guò)結(jié)成策略聯(lián)盟，創(chuàng)造了計(jì)算機(jī)業(yè)的產(chǎn)品技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而獲得了強(qiáng)大的壟斷地位，使該產(chǎn)業(yè)中的任何廠商都必須在他們的陰影下生存，遵循他們指定的游戲規(guī)則，從而得以在一浪高過(guò)一浪的計(jì)算機(jī)業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新大潮中保持其強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　虛擬銷售網(wǎng)絡(luò)

　　即公司總部對(duì)下屬銷售網(wǎng)絡(luò)解放“產(chǎn)權(quán)”關(guān)系，使其成為擁有獨(dú)立法人資格的銷售公司，這樣首先可使總部無(wú)需為下屬辦事處發(fā)放工資，也不必再支出不必要的管理成本和市場(chǎng)開(kāi)拓費(fèi)用；其次，各銷售公司成立后，均利用關(guān)系積極在社會(huì)上募股，無(wú)形中為公司積聚了大量的無(wú)息資金；再次，這種方式可以吸引大批的銷售人才匯集到總部的旗下，網(wǎng)絡(luò)了一批有實(shí)力有能力的人才。但虛擬銷售網(wǎng)絡(luò)的前提是，總部必須擁有具有相當(dāng)市場(chǎng)發(fā)展基礎(chǔ)的產(chǎn)品，并能以自身的品牌和技術(shù)優(yōu)勢(shì)保持其穩(wěn)定性，以防止經(jīng)銷公司另圖別處。

　　組建虛擬企業(yè)，對(duì)所有聯(lián)合企業(yè)的產(chǎn)品(中間產(chǎn)品或終極產(chǎn)品)銷售和服務(wù)，要從市場(chǎng)需求出發(fā)，在核心企業(yè)總體計(jì)劃下組織生產(chǎn)、服務(wù)，通過(guò)統(tǒng)一的網(wǎng)絡(luò)渠道并以卓有商譽(yù)的品牌銷售，最后按各自產(chǎn)品(服務(wù))的價(jià)值構(gòu)成或份額分享利潤(rùn)。這些聯(lián)合的成員可以是一個(gè)小企業(yè)，也可以是大企業(yè)的一個(gè)車間，可在不同的地方和國(guó)家。它們分別擅長(zhǎng)于某項(xiàng)技術(shù)和某種產(chǎn)品，其產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)工藝、質(zhì)量保證等在同行業(yè)中處于領(lǐng)先地位。它與核心廠不是傳統(tǒng)的母子公司關(guān)系，而是以最終產(chǎn)品為紐帶的合同和信譽(yù)關(guān)系，體現(xiàn)為企業(yè)間的一種契約關(guān)系、利益關(guān)系，各成員的隸屬關(guān)系、法人地位，原有債權(quán)、債務(wù)不變。各成員之間都有精心規(guī)劃的協(xié)調(diào)機(jī)制和功能齊全的信息網(wǎng)絡(luò)，通過(guò)快捷運(yùn)輸系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)最佳配置。榮昌皮貨洗染公司近年來(lái)采用虛擬經(jīng)營(yíng)方式，以品牌為核心，由跨行業(yè)、跨地區(qū)、跨所有制的二百多家皮革專營(yíng)店、科研院所、企業(yè)構(gòu)成虛擬企業(yè)，提高了產(chǎn)品科技含量，擴(kuò)大了市場(chǎng)占有率，一躍成為我國(guó)皮貨洗染企業(yè)的龍頭企業(yè)。

　　虛擬管理的新特點(diǎn)

　　虛擬企業(yè)是一種不同于傳統(tǒng)企業(yè)的全新的生產(chǎn)組織方式，其成功的關(guān)鍵因素也具有不同于傳統(tǒng)企業(yè)的新特點(diǎn)：

　　全新的經(jīng)營(yíng)理念

　　1．樹(shù)立顧客是經(jīng)營(yíng)中心的觀念。

　　在傳統(tǒng)的大批量制造中，企業(yè)是以如何低成本、高質(zhì)量推出產(chǎn)品為中心的，然而隨著全球化的買方市場(chǎng)的形成，以及顧客需求的日益?zhèn)€性化，從客觀上要求企業(yè)細(xì)分用戶的需求和根據(jù)需要定制生產(chǎn)。企業(yè)應(yīng)該主動(dòng)去分析用戶的需求，了解用戶的處境。從用戶的立場(chǎng)出發(fā)，運(yùn)用多個(gè)伙伴企業(yè)的能力，為用戶提供最合理的解決方案。

　　2．樹(shù)立“共贏”的企業(yè)合作觀念。

在復(fù)雜多變的買方市場(chǎng)情況下，任何一個(gè)獨(dú)立的公司已越來(lái)越難以單獨(dú)滿足用戶的要求。共享市場(chǎng)和顧客，共享開(kāi)發(fā)、制造和人力資源，已經(jīng)成為企業(yè)惟一的選擇。我們必須克服傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)觀念，即“擊敗對(duì)手才是勝利”的觀念，轉(zhuǎn)而樹(shù)立一種務(wù)實(shí)的“共贏”的合作觀念，共同營(yíng)造一種坦誠(chéng)合作的“虛擬企業(yè)文化”。正如Handy博士所說(shuō)：“信任是事情的關(guān)鍵……虛擬企業(yè)必須依靠信任才能夠運(yùn)轉(zhuǎn)，僅僅憑技術(shù)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。”

　　3．建立“快速反應(yīng)”的競(jìng)爭(zhēng)理念。

　　是否能迅速響應(yīng)市場(chǎng)需求，快速推出用戶需求的產(chǎn)品，越來(lái)越成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的成敗關(guān)鍵。要快速響應(yīng)用戶要求，必須建立一個(gè)良好的需求信息網(wǎng)絡(luò)和合作伙伴關(guān)系網(wǎng)，還必須具備高度的生產(chǎn)柔性。

　　培養(yǎng)核心能力

　　虛擬企業(yè)是一種“強(qiáng)——強(qiáng)”合作，在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中做到“大、全、強(qiáng)”已經(jīng)不再可能，企業(yè)要想立足市場(chǎng)，就必須具備自己的核心和優(yōu)勢(shì)能力。只有具備一定的核心能力，企業(yè)才能有機(jī)會(huì)組織或參與虛擬企業(yè)，在競(jìng)爭(zhēng)中贏得一席之地。

　　充分利用信息社會(huì)提供的新技術(shù)、新工具

　　信息社會(huì)的到來(lái)，給我們帶來(lái)了強(qiáng)大的信息工具。INTERNET、INTRANET已經(jīng)流行全球，電子商務(wù)、管理信息系統(tǒng)正如火如荼，合理地利用這些工具，可以幫助我們及時(shí)了解用戶需求，方便快捷地進(jìn)行企業(yè)問(wèn)的動(dòng)態(tài)合作，以及幫助企業(yè)進(jìn)行日常的技術(shù)和管理工作。

　　選擇合作伙伴，建立績(jī)效評(píng)估體系

　　虛擬企業(yè)依賴于各成員公司的業(yè)績(jī)。因此，選擇合適和可信賴的合作伙伴，建立一個(gè)有效的成員企業(yè)績(jī)效評(píng)估體系對(duì)虛擬企業(yè)的生存具有極其重要的意義。如果合作伙伴不能按時(shí)高質(zhì)量地完成它應(yīng)該做的業(yè)務(wù)，就將會(huì)影響虛擬企業(yè)的成功。例如，Intel、日本的夏普(Sharp)公司和NMB半導(dǎo)體公司聯(lián)合生產(chǎn)內(nèi)存條時(shí)，由于NMB不能按計(jì)劃完成任務(wù)，從而導(dǎo)致整個(gè)計(jì)劃的失敗。更重要的是，不滿的顧客將拋棄所有的成員公司，而不僅僅是造成計(jì)劃失敗的某個(gè)公司。在該計(jì)劃失敗后的一年內(nèi)，Intel的市場(chǎng)占有率下降了20%。

　　為了適應(yīng)新世紀(jì)知識(shí)化與網(wǎng)絡(luò)化的發(fā)展，我們必須構(gòu)建自己的虛擬企業(yè)，那么關(guān)于如何構(gòu)建虛擬企業(yè)的問(wèn)題，阿爾文•托夫勒給出了如下建議：

　　首先要做的就是培育、保持和提高企業(yè)的核心能力。虛擬企業(yè)是戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的有機(jī)結(jié)合，不同的成員企業(yè)通過(guò)組成戰(zhàn)略聯(lián)盟，可以發(fā)揮各自的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，共同開(kāi)發(fā)一種或幾種產(chǎn)品，最終把共同開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品迅速推人市場(chǎng)。成員公司共同分擔(dān)所有的成本費(fèi)用，并分享高技術(shù)。這種戰(zhàn)略聯(lián)盟，突出的是技術(shù)聯(lián)盟，要求各個(gè)企業(yè)有核心技術(shù)的存在、企業(yè)優(yōu)勢(shì)具有互補(bǔ)性、管理上要有一個(gè)果斷高效的決策機(jī)構(gòu)，換言之，成員企業(yè)具有能夠協(xié)調(diào)互補(bǔ)的核心能力是構(gòu)建虛擬企業(yè)的必要條件。因而，培育、保持和提高企業(yè)的核心能力至關(guān)重要。所謂核心能力，是指提供企業(yè)在特定經(jīng)營(yíng)中的競(jìng)爭(zhēng)能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)的多方面技能、互補(bǔ)性資產(chǎn)和運(yùn)行機(jī)制的有機(jī)融合，具體地說(shuō)，核心能力是企業(yè)不同的技術(shù)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)、社會(huì)心理系統(tǒng)、目標(biāo)與價(jià)值系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)系統(tǒng)等的有機(jī)組合，而體現(xiàn)在這種組合中的核心內(nèi)涵是企業(yè)所專有的知識(shí)體系，正是企業(yè)的專有知識(shí)使核心能力表現(xiàn)得獨(dú)一無(wú)二、與眾不同和難以模仿。企業(yè)核心能力的定位和目標(biāo)選擇要考慮兩個(gè)方面的問(wèn)題：一是核心技術(shù)的現(xiàn)狀、培育和發(fā)展問(wèn)題，二是作為核心能力重要載體的人才培養(yǎng)、激勵(lì)和聚集問(wèn)題。核心能力是企業(yè)發(fā)展的源泉，它們應(yīng)該構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略的焦點(diǎn)，只有當(dāng)企業(yè)把核心能力、核心產(chǎn)品和市場(chǎng)發(fā)展融為一體時(shí)，企業(yè)才能獲得長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　組建虛擬企業(yè)的另一個(gè)重要方面是實(shí)行跨文化的管理。虛擬企業(yè)的管理經(jīng)常面臨著由于文化差異帶來(lái)的障礙甚至沖突，與通常企業(yè)管理所依據(jù)的組織文化存在巨大差異，通常的企業(yè)管理是基于統(tǒng)一文化的管理，而且存在于一個(gè)固定形式的組織內(nèi)部，虛擬企業(yè)的組織形式?jīng)Q定了它無(wú)法實(shí)施單一文化的管理，暫時(shí)性合作又不允許花費(fèi)太多的時(shí)間來(lái)培育十分完善的組織文化，因而虛擬企業(yè)跨文化的管理應(yīng)注意三個(gè)方面：

　　A．強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)文化。虛擬企業(yè)實(shí)際上是以項(xiàng)目為目的的一個(gè)團(tuán)隊(duì)，合作是參與方共同的義務(wù)，因而要求形成目標(biāo)一致的團(tuán)隊(duì)文化，這種文化不是以犧牲合作伙伴利益來(lái)服從整體目標(biāo)，而是應(yīng)用并行工程技術(shù)系統(tǒng)地考慮局部目標(biāo)與整體目標(biāo)的關(guān)系，并在項(xiàng)目實(shí)施中通過(guò)隨時(shí)協(xié)調(diào)、溝通，達(dá)到局部目標(biāo)與整體目標(biāo)的一致。為此，一方面在選擇合作伙伴時(shí)，充分利用網(wǎng)絡(luò)上足夠的信息，從中選擇信譽(yù)好、技術(shù)過(guò)硬、具有良好合作意愿的伙伴參與；另一方面應(yīng)在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中充分溝通信息，加強(qiáng)協(xié)調(diào)，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)文化的形成。

　　B．建立信任關(guān)系。由于合作伙伴來(lái)自不同的組織，其有不同的背景，在合作中自覺(jué)或不自覺(jué)地會(huì)產(chǎn)生習(xí)慣性的防衛(wèi)心理和行為。習(xí)慣性防衛(wèi)在虛擬企業(yè)中筑起了一道道無(wú)形的墻，沒(méi)置了一個(gè)個(gè)無(wú)形的陷阱，損耗了企業(yè)的精力，使得合作難以繼續(xù)，因此，通過(guò)充分的溝通與尊重，消除習(xí)慣性防衛(wèi)，建立信任關(guān)系，是構(gòu)建虛擬企業(yè)的重要環(huán)節(jié)。

　　C．促進(jìn)信息化和知識(shí)化。虛擬企業(yè)是為發(fā)揮成員企業(yè)各自優(yōu)勢(shì)而組成的戰(zhàn)略聯(lián)盟，信息技術(shù)架起了各企業(yè)相互溝通的橋梁。通過(guò)信息網(wǎng)絡(luò)企業(yè)可以了解企業(yè)聯(lián)盟及其他企業(yè)的需求，因而信息化可以提高企業(yè)聯(lián)盟的運(yùn)轉(zhuǎn)效能。虛擬企業(yè)的知識(shí)化則使合作伙伴實(shí)行知識(shí)分工，并通過(guò)雙向式學(xué)習(xí)獲得知識(shí)交流。虛擬企業(yè)合作伙伴相對(duì)獨(dú)立的知識(shí)分工使它們可以在各自的領(lǐng)域內(nèi)充分發(fā)揮知識(shí)結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)行創(chuàng)造性的活動(dòng)。知識(shí)化使人們?cè)诟叩膶哟紊线_(dá)到統(tǒng)一，而不會(huì)因?yàn)橹R(shí)層次的太大差異產(chǎn)生交流障礙導(dǎo)致不必要的紛爭(zhēng)。因而，促進(jìn)信息化和知識(shí)化，是實(shí)現(xiàn)跨文化管理的必要前提。

　　世紀(jì)之交的今天，全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，商務(wù)環(huán)境持續(xù)多變，消費(fèi)者需求呈現(xiàn)多元化，因此，如何對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的急劇變化做出靈活快捷的反應(yīng)，及時(shí)掌握用戶需求，有效地生產(chǎn)并提供令用戶滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，是當(dāng)今企業(yè)刻不容緩的使命。由于現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)和生產(chǎn)力高度發(fā)展，既對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)與服務(wù)提出了更高的要求，又對(duì)傳統(tǒng)的管理理論和生產(chǎn)模式提出了新的挑戰(zhàn)，從而引起現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式的變革。隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)、信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、現(xiàn)代通訊技術(shù)等技術(shù)的發(fā)展以及人工智能理論的日趨完善和廣泛應(yīng)用，虛擬化管理策略，已經(jīng)逐漸滲透到西方各類企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理之中，而且以融合外部資源為特征的虛擬企業(yè)正迅速崛起。阿爾文•托夫勒的虛擬管理思想在這方面為我們指明了改革的方向。