在霍尼韋爾，領導者們花了大量的時間為MRR進行準備。他們不僅要對那些向自己直接匯報的下屬負責，還要考慮到對這些下屬進行直接匯報的人。他們不僅要展示自己的觀點，還要為隨之而來的討論做好準備——如果有人反對的話，他們要能夠為自己的觀點辯護。有人會問他們準備采取哪些措施來培養公司的員工，他們是否正在成長并日趨走向成熟?為什么有些人表現會如此不佳，領導者們準備采取哪些措施來處理這些人?公司是否兌現了自己培養個體職員的諾言——他或她是否得到了應有的指導，或者是否已經被調換到了其他工作崗位上?

　　在進行會議的前一周，準備參加人才評估會議的人必須事先提交自己的評估報告，而且那些沒有達到要求的評估還將被返還給個人，重寫一遍；保持整個流程的誠實性是必要的。拉里：為什么有的評估會被返還給原作者呢?其中一個原因就是他們所使用的語言過于溫和。比如說，一位評估者可能會這樣描述一個人，“很好。”在回答這位被評估人員需要接受哪些指導這個問題時，他的答案可能是“無”。這位經理真的是一位完美無瑕的人嗎?即使上帝也有缺點啊!再高明的領導也無法幫助一個自認為根本不需要任何幫助的下屬。我告訴這些人，“回去重新進行評估，真正的評估。”有的時候，也可能是由于評估本身絕對坦誠，但執行官卻沒有和被評估的人進行過有效的交流，這種評估也是沒有任何實際意義的。有的時候，在評估中被忽略的那些重要問題可以在舉行會議的時候被重新列入討論議題。比如說，在某個人的評估報告中列出的另外一個人的培養需要是“優柔寡斷、過于沖動、不能聽從別人的勸告。”然后在進行會議討論的時候，評估者又加入了一條，“他還有一些其他的行為問題。”為什么這句話開始的時候沒有被加在評估表格上呢?經理人員又是如何知道的呢?我告訴他，“在你還沒有和被評估者進行充分溝通之前不要對我說。如果他真的有什么行為問題的話，你應該在評估報告中明確指出，并讓被評估者知道。”我們之所以要舉行這些會議，其中一個重要的目的就是廣開言路，聽取多方面的意見。因為即便最優秀的領導也不能僅憑個人的印象來評判一個人。其實這種公開評估之所以有必要，其原因就在于它能夠在某種程度上有效克服單獨評估過程中的主觀性。之所以說是“在某種程度上”，是因為當幾個人同時對一個自己熟悉的人進行評估的時候，本來是主觀的評價也可能具有了一種表面上的客觀性。

　　在人才評估的過程中，你會驚訝于一個小組是如何能夠如此精確、徹底而迅速地發現當前組織中存在的主要問題。在我曾經為其提供咨詢的一家公司里，我就遇到過這樣一件事。當時公司的高級執行官正在和一個小組一起討論把沃爾特(時任公司營銷副總裁，34歲)安排到運營部門去工作。沃爾特是一個非常聰明、和藹、精力充沛、口齒伶俐而且非常值得信賴的人。董事會對其青睞有加，實際上，他已經被列入公司未來CEO的候選人名單。當時的CEO本人也相信沃爾特是最有可能繼承他職位的候選人。運營部門的工作就是向著這個方向的一個極為重要的步驟。

　　小組中的幾名成員曾經觀察過沃爾特一段時間，而且他們還從其他一些曾經和沃爾特共事過的人那里收集了評估資料。在進行討論的過程中，人們開始對沃爾特的行為有了三點新的認識——CEO也從來沒有考慮到這一點。首先，雖然沃爾特是一個非常有想法的人，但他很少對自己所制定計劃的實施情況進行跟進，他總是把執行工作交給別人。其次，他是如此迫切地獲取大額定單，以至于他經常會忽視該定單對于公司資本投資的影響——對于一家資本密集、高債務而且邊際利潤比較低的公司來說，這可是一個致命的弱點。最后，他總是喜歡參加大的項目，從而忽視了很多規模雖小，但利潤卻更為豐厚的其他項目。

　　這些都是非常具體的行為，直接來自那些曾經和他并肩作戰過的同事。這次討論的時間不到20分鐘，但執行官們包括CEO很快就得出結論：沃爾特需要進一步提高，從目前的情況來看，他既不適合接替運營部門的工作，也不應該成為公司CEO的候選人。所以我建議，當你準備真正了解某個人的時候，最好的辦法就是找五個認識這個人的人，把他們集中到一間屋子里，大家開誠布公，分享彼此對這個人的觀點，直到最終達成共識。客觀的評判應當是集思廣益的結果，這也就是人員流程的核心所在。

　　在進行評估的時候，有的時候我無法足夠清晰地表達自己的思想。在這種情況下，和其他領導者之間的交流就可以幫助我克服這個缺點。

　　比如說，在一個人才評估小組當中，我們中的四個人在對韋爾(一名三年前來到我們公司的工程師，是個很有抱負的家伙)進行評估。他當時正擔任公司某部門的主管。在瀏覽了他的領導準備的關于他的資料之后，我們得出了這樣一些結論：他精通技術、了解客戶、能夠聽從別人的建議、非常富有創造力和親和力等等。除了這些正面特點之外，他還有以下缺點：首先，他不熟悉財務數據，經常無法達到預期目標。其次，他還沒有具備一個成熟的商人頭腦。第三，他需要更多的指導。考慮以上因素，我們對他的最終結論如下：韋爾具有非常大的潛力，但他仍需要更多的改進。

　　在這個過程中，有一個人提出了反對意見，“我認為韋爾的財務能力實際上比你們所說的要好一些。他必須在克服技術問題的同時解決產品和質量問題，

　　在當前的這種形勢下，能夠達到他目前的業績水平已經非常不容易了。”我們就此事爭論了幾分鐘。我說，“他沒有完成任務，雖然其中可能有其他原因，但事實是無法改變的。我們可以跟他談談，看看是否能夠再進行一些改進。”三個人都同意韋爾所面臨的形勢并不能成為他沒有完成任務的借口，畢竟，每個人都會在完成任務的過程中遇到一些不期而遇的問題，只有那些能夠排除萬難的人才能取得最終的勝利。

　　那個提出反對意見的人并沒有改變自己的想法，但這并不影響最終的結果。在很多情況下，你不能要求每個人都同意你的觀點，但只要能夠聽取更多方面的意見，你就能做出更為明智的決策。