經營控制模式

    總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實施幾乎什么都管。主要特征是表現出經常性的對下屬企業(yè)同類管理領域的組織協調和集中化處理。例如：在財務、營銷、研發(fā)、市場等方面。

    在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業(yè)業(yè)務的相關性要很高。為了保證總部能夠正確決策并能應付解決各種問題，總部的職能人員人數會很多，規(guī)模會很龐大。

    IBM公司可以說是這方面的典型，為了保證其全球“隨需應變式”戰(zhàn)略的實施，各事業(yè)部都由總部進行集權管理，計劃由總部制定、下屬單位則負責保障實施。

    二、該做何選擇？

    集團控制模式的選擇，其關鍵應該在于無論選擇何種管理模式，都能夠最大限度地發(fā)揮母子公司資源共享等優(yōu)勢和協同效應，都能夠保證集團中心和子公司雙方共同利益的最大化和各自利益的平衡。

    不同管控模式下集團總部扮演的角色是不同的。如：采用財務管控型的集團公司，其總部并不干涉企業(yè)具體經營，效果是財務的集權而其它領域的分權，下屬單位有很強的自主性；而采用經營管控型的集團公司，其總部無論在財務還是其它領域（比如：營銷等領域）的集權程度都很高，在一定程度上會損失下屬單位的靈活性；而戰(zhàn)略管控型集團總部的管理只到達各下屬單位的戰(zhàn)略層面，既能避免財權分散的風險，又能不損失經營的靈活性，似乎是集團企業(yè)理想的選擇。目前世界上大多數集團公司都采用或正在轉向這種管控模式。

    從目前中國集團企業(yè)的具體情況看，普遍存在以下問題：集團公司的治理結構不健全，對總經理的監(jiān)管缺位；集團公司組織結構不合理，總部各部門之間以及與下屬企業(yè)之間相互扯皮；管理層次多，經營決策官僚化，效率低下；總部不能對下屬業(yè)務單位提供必要的技術支持及內行指導；績效考核指標片面，誤導業(yè)務單位經營活動，等等。

    由于這些問題的存在，使得中國的集團企業(yè)決策程序不夠科學合理，如果采用經營控制模式，勢必會損失企業(yè)效率，甚至貽誤商機；而戰(zhàn)略控制模式雖好，但需要平衡各企業(yè)間的資源需求、協調各下屬企業(yè)之間的矛盾、推行“無邊界企業(yè)文化”，難度也相對較大，絕大多數中國企業(yè)還欠缺這樣的能力；現階段的中國集團企業(yè)，由于ERP等信息系統(tǒng)的采用，為財務控制模式提供了可能，在尚不具備戰(zhàn)略控制能力的情況下，財務控制模式成了中國集團企業(yè)的現實選擇。