名牌戰略與營銷策略（一）
有關專家學者指出我們通向世界名牌的必由之路，即規模化、集團化、多樣化、國際化（簡稱“四化”道路）。
規模化
企業規模化，即由量的擴張也有質的提高。前者，是通過新建、擴建、購并、聯合等方式，推動企業所支配的經濟資源在量上增長；后者，是通過技術進步、勞動生產率提高、資源合理配置、生產合理組織等方式，推動企業所支配的經營資源在質上改善。這兩種規模化方式要相互結合。
近年來，迫于國際競爭的壓力，企業間購并已成為規模化成長的一個重要手段和方式。據有關資料統計，1988年美國企業兼并案達2752起，金額達2638億美元。而近期的波音與麥道的合并，更體現了購并的白熱化程度。對于我國企業來講，因為我國企業規模小而且分散，必須進行結構調整和重新配置。1994年，我國鋼產量超過美國，是韓國的2.76倍,是法國的5.2倍，而美國的美鋼聯、韓國的浦項、法國的北方鋼鐵都進入了世界500家最大工業公司，可是我國卻一家也沒有。我國企業規模和國家經濟總量極不匹配，必須鼓勵企業購并，真正形成“航空母艦級國家隊”，同世界大企業較量。
集團化
企業集團化，其手段體現在“集”字上，其目的體現在“團”字上。只“集”不“團”不是我們所要的集團化。換名話說，集團化要解決好企業集團的凝聚力，向心力問題，解決好集團經營活動的統一戰略、指揮、協調問題。只有這樣，才能真正發揮企業集團的規模經濟、資源、市場、技術、管理等優勢，才能真正與世界名牌抗衡。
企業集團不僅要重視體制整合，而且要重視內部結構調整。企業集團內部結構的調整包括產品結構和產業結構的合理化及高級化，其依據在于產品或產業的壽命周期，集團的戰略發展方向、集團的核心優勢、各行業的競爭狀況等因素的綜合平衡。
多樣化
企業多樣化經營，一般有幾個原因：
一是就單個領域來講，發展的空間畢竟有限，而且還有壽命周期的限制。比如美國柯達公司，是世界上最大的攝影器材公司，長期占據世界膠卷市場90%以上。近幾年，受到了日本富士公司和其他公司的沖擊，市場占有率有所下降。柯達公司認識到彩卷業的發展余地有限，而決定向新興的電子等領域進軍。如該公司于1997年收購了王安電腦公司的軟件部等。
二是由于技術進步等因素的影響，產品淘汰率增加，企業如果只經營一種產品或僅處于一個領域，會面臨較大的經營風險，而通過多樣化經營，可以尋求更合適、更有前途的成長領域。比如美國的吉列公司，其董事長在1958年就提出：本公司不應以刀片唯一事業。”于是，吉列公司在繼續研制新型刀片的同時，也經營化妝品、醫藥及日用品等。到1980年，剃刀和刀片的銷售額占其海外業務總銷售額的比重還不到35%。
三是對關鍵經營資源（原材料、市場等）的控制，保證公司經營的穩定性。如美國杜邦公司，在70年代的石油危機中,由于石油價格上漲,使其損失了2.7億美元的利潤。杜邦公司鑒于自己70%的收益來自石油制品、80%的原料是石油這一事實,為了保證原料供給,兼并了美國第九大石油公司。
四是出于擴大經營規模，發揮品牌優勢的考慮。如著名的菲利普·莫里斯公司，是世界最大的煙草、食品制造商之一，同時還從事制造業、服務業、金融業等。1995年美國《金融世界》雜志評出的282個世界最有價值品牌中，它擁有4個煙草品牌、1個啤酒品牌、1個軟飲料品牌、2個咖啡品牌、2個食品品牌，這10個品牌總收入為240億美元，但只占其全部收入的45%，可見其經營規模之大，多樣化程度之高。我國的青島海爾集團，利用海爾品牌，涉及冰箱、洗衣機、空調、電視機等多個領域，在多樣化經營方面也取得了巨大的成績。但總體來講，我國企業的多樣化程度不高。
國際化
關于國際化經營的過程，目前有兩個比較有代表性的模式。一個是由美國密歇根大學卡佛斯格爾教授提出的。他認為國際化經營的過程可分為國內營銷階段－前出口階段－試驗性卷入階段－積極投入階段－國際戰略階段。其中在“國內營銷階段”主要從事國內經營，對國際化經營持消極態度；“前出口階段”是偶然地、不規則地開展出口業務，沒有真正開發國際市場；“試驗性卷入階段”表現為出口業務規模小，并主要由中間商代理；“積極投入階段”表現為以出口和國際市場為導向，積極開拓國際市場，出口規模擴大，但出口業務未超過全部業務的一半，而且已進行部分境外投資；“國際戰略階段”是在境外進行了相當規模的投資，實現了經營國際化和生產國際化，另一個模式是由瑞典學者約翰森和保羅提出的。他們認為國際化經營過程可分為以下幾個階段，純國內經營階段－通過中間商出口階段－企業自行出口階段－設立境外事業部階段－設立海外分公司從事跨國生產階段－系統化跨國經營階段。
