五要素決定中國奢侈品牌的誕生（二）
對品牌價值觀產(chǎn)生強(qiáng)烈認(rèn)同的市場
有了以強(qiáng)勢文化為基礎(chǔ)的品牌和高超的制造工藝之后，奢侈品品牌僅僅是邁出了成功的第一步。它還必須有一個對其品牌價值觀高度認(rèn)可的市場，才有生存的空間。對于中國奢侈品品牌而言，就是要讓自己的品牌價值觀得到中國消費(fèi)者的認(rèn)可，并力爭使自己的品牌和產(chǎn)品成為中國消費(fèi)者生活中的一部分。
有人認(rèn)為要讓那些熱衷國外品牌的中國消費(fèi)者認(rèn)同中國奢侈品品牌，似乎是不可能的。然而，如果我們透過表象分析其背后的原因，就會發(fā)現(xiàn)，這主要是因為國外的產(chǎn)品設(shè)計好，質(zhì)量高，品牌在市場上表現(xiàn)得十分強(qiáng)勢。如果中國本土品牌經(jīng)營者能夠扎實地解決產(chǎn)品設(shè)計、制造工藝和質(zhì)量等問題，掌握品牌市場成功運(yùn)作的方法，中國的消費(fèi)者同樣會欣賞中國本土的奢侈品品牌。因為中國奢侈品品牌和中國的消費(fèi)者之間有著更為牢固的文化聯(lián)系，具備中國傳統(tǒng)文化元素的本土奢侈品品牌完全能夠被本土消費(fèi)者所認(rèn)同。琉璃工坊在大陸的成功就是一個明證。
再以煙草和烈酒這兩個非常重要的奢侈品種類在中國的情況為例。我們可以看到，無論是產(chǎn)品定位、產(chǎn)品質(zhì)量，還是品牌知名度，中國奢侈煙草和烈酒品牌比國外品牌成功得多：高檔烈酒五糧液和茅臺一直穩(wěn)穩(wěn)地占據(jù)市場主導(dǎo)，使得國外的烈酒品牌始終無法打入中國主流的價值體系和生活方式，后者不得不選擇酒吧、西餐廳和KTV等娛樂場所，試圖通過培養(yǎng)年輕消費(fèi)者來獲得市場認(rèn)可。而國外高檔洋酒公司也只能通過收購或控股國內(nèi)高端白酒公司、生產(chǎn)中國品牌高端白酒的方式，進(jìn)入中國主流高端酒消費(fèi)市場，例如酩悅軒尼詩(Mo?t Hennessy)與劍南春合資建立文君酒業(yè)，經(jīng)營具有四百五十年歷史的中國高端白酒；世界第一大酒商帝亞吉?dú)W(Diageo)則控股中國白酒品牌水井坊。
奢侈品消費(fèi)者往往是各領(lǐng)域的成功人士，對于產(chǎn)品和服務(wù)有著更高的要求。他們中的許多人往往具有很高的藝術(shù)鑒賞力，對于奢侈品的設(shè)計和款式的要求，要高于普通大眾。奢侈品雖然是相當(dāng)物質(zhì)的產(chǎn)品，但是滿足消費(fèi)者的需求卻是精神層面的。消費(fèi)者與奢侈品品牌在精神層面的碰撞和溝通，必須通過頂尖設(shè)計所創(chuàng)造的產(chǎn)品來實現(xiàn)。
世界級的設(shè)計人士
奢侈品品牌需要頂級的設(shè)計人才，綜合滿足目標(biāo)受眾對生活的功能性需求、對產(chǎn)品的高品質(zhì)需求，以及他們對設(shè)計理念和藝術(shù)美感的需求。愛馬仕(Hermès)過去以制造精巧的馬具聞名于世，后轉(zhuǎn)型為皮具的提供商。愛馬仕的設(shè)計者率先在皮具上使用了拉鏈，使得皮具的美感和實用性大大提高。這一大膽嘗試，不僅吸引了消費(fèi)者，更引起了奢侈品行業(yè)其他品牌的學(xué)習(xí)跟進(jìn)。像愛馬仕這樣適應(yīng)時代的轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新，不僅要求品牌設(shè)計者準(zhǔn)確地把握住潮流的變化，同時要把這種變化與品牌傳統(tǒng)精髓完美結(jié)合。這不是簡單的嫁接，其中所需要的是設(shè)計師的大智慧。
中國奢侈品設(shè)計者面臨的挑戰(zhàn)是巨大的，一方面設(shè)計師要對中國博大精深的傳統(tǒng)文化有深入的體悟；另一方面，要能夠?qū)⒅袊鴤鹘y(tǒng)文化用現(xiàn)代的手段表現(xiàn)出來，并展現(xiàn)出自己的獨(dú)特才華。他們要能夠設(shè)計出既能傳達(dá)中國文化精華，又符合現(xiàn)代審美觀和生活方式的產(chǎn)品，才能獲得中國市場的喜愛和國際市場的認(rèn)同。從這個角度來說，他們必須是能夠融貫中西文化的大師。
一流的管理人才
成功的奢侈品品牌幕后一定有一個懂得奢侈品品牌市場運(yùn)作的高效國際化團(tuán)隊。因為之前我們提到的四要素，無不需要一流管理團(tuán)隊的支撐——強(qiáng)勢的品牌文化需要系統(tǒng)的品牌運(yùn)作規(guī)劃，高超的制造工藝需要有效監(jiān)督，市場認(rèn)同離不開一系列準(zhǔn)確而有效的市場宣傳和推廣，而世界級的設(shè)計人才也同樣需要有效的引導(dǎo)和激勵。
國際奢侈品管理領(lǐng)域的高層管理者大多畢業(yè)于歐美以奢侈品管理而著名的商學(xué)院，例如法國ESSEC商學(xué)院或是博科尼大學(xué)SDA商學(xué)院(SDA Bocconi)等，他們擁有豐富的高端品牌工作經(jīng)驗，既了解國際商業(yè)運(yùn)作的一般規(guī)律，又掌握奢侈品與時尚產(chǎn)業(yè)的特殊性。不少人具有多文化的國際背景，會多國語言，因為他們所管理的團(tuán)隊是全球化的，整合了來自世界各地的優(yōu)秀人才。同時他們對藝術(shù)和美以及商業(yè)機(jī)會都有著敏銳的觸角。
路易威登深深懂得管理人才的重要意義，他們甚至以犧牲家族對品牌的控制為代價，引入了外部資本、先進(jìn)的經(jīng)營理念和管理團(tuán)隊，才逐漸獲得了品牌在國際上的地位和成就；二十世紀(jì)八十年代末九十年代初，法國的貝爾納?阿爾諾(Bernard Arnault)也是憑借著專業(yè)的管理團(tuán)隊，成功收購了眾多奢侈品品牌，成立了被譽(yù)為奢侈品行業(yè)航母的LVMH集團(tuán)(Moёt Hennessy Louis Vuitton)。對中國立志打造奢侈品牌的企業(yè)來說，能否獲得和培養(yǎng)一流的管理人才必然是其成功與否的關(guān)鍵之一。
