品牌定位的進(jìn)攻戰(zhàn)
進(jìn)攻戰(zhàn)適用于處于市場(chǎng)第二位或第三位的公司，這家公司應(yīng)有足夠的力量向領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)動(dòng)持久的進(jìn)攻。沒(méi)人能說(shuō)出“足夠的力量”到底是多少，就像軍事戰(zhàn)斗一樣，商戰(zhàn)是一門(mén)藝術(shù)，而不是一門(mén)科學(xué)，你得用頭腦去判斷。如果你的公司有足夠的力量，就應(yīng)該發(fā)動(dòng)進(jìn)攻戰(zhàn)，以下是3 條進(jìn)攻戰(zhàn)的原則。
第一條進(jìn)攻戰(zhàn)原則：領(lǐng)導(dǎo)者位置的強(qiáng)勢(shì)是重要考量因素
多數(shù)公司遇到問(wèn)題時(shí)，本能反應(yīng)是對(duì)自己的內(nèi)部進(jìn)行研究，考量自身的力量和弱點(diǎn)，研究自己的產(chǎn)品質(zhì)量、銷(xiāo)售隊(duì)伍、產(chǎn)品定價(jià)和渠道。這往往會(huì)陷入運(yùn)營(yíng)效益的圈套，而忽略了真正的戰(zhàn)略。處于第二、第三位的公司應(yīng)該做的，是去研究領(lǐng)導(dǎo)者的強(qiáng)勢(shì)和弱點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)者的產(chǎn)品、銷(xiāo)售隊(duì)伍、定價(jià)和渠道。但這不是以之為標(biāo)桿作為仿效，而是要確認(rèn)敵情和尋找機(jī)會(huì)。打進(jìn)攻戰(zhàn)的公司必需明白，自己的生意源自對(duì)手，所以要找到一擊奏效的戰(zhàn)略。
第二條進(jìn)攻戰(zhàn)原則：從領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)勢(shì)中的弱點(diǎn)出擊
這里要強(qiáng)調(diào)的是，并不是指要去攻擊領(lǐng)導(dǎo)者的弱點(diǎn)，而是要找到它強(qiáng)勢(shì)中存在的弱點(diǎn)。領(lǐng)導(dǎo)者有時(shí)會(huì)有一些弱點(diǎn)，但那僅僅是弱點(diǎn)而已，并不是他們強(qiáng)勢(shì)中固有的部分，他們只是在某一點(diǎn)上忽略大意了。這種弱點(diǎn)并不重要，只要你一攻擊，領(lǐng)導(dǎo)者就可以迅速?gòu)浹a(bǔ)，這樣你反而促使領(lǐng)導(dǎo)者更為完善與強(qiáng)大。只有那些隱藏在領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)勢(shì)中的弱點(diǎn)，才是領(lǐng)導(dǎo)者與生俱來(lái)而無(wú)法避免的，因其要想避免就必須付出同時(shí)放棄其強(qiáng)勢(shì)的代價(jià)。
安飛士公司（Avis）的主張是：“從安飛士租車(chē)吧，我們柜臺(tái)前排的隊(duì)更短。”赫茲公司（Hertz）對(duì)這一戰(zhàn)略無(wú)法反擊，因?yàn)樗鳛樽畲蟮淖廛?chē)公司確實(shí)有更多的顧客在排隊(duì)，就難以給部分顧客提供快速服務(wù)。這是赫茲公司的固有缺點(diǎn)，也是多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者的缺點(diǎn)。
美國(guó)汽車(chē)公司作為通用、福特、克萊斯勒之后的小角色，歷史上也曾取得過(guò)一次成功，就是它的“買(mǎi)方保護(hù)計(jì)劃”。這對(duì)很多通用汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商劣質(zhì)的服務(wù)質(zhì)量是一次攻擊，像赫茲公司一樣，通用汽車(chē)公司成了它自己勝利后的犧牲品，經(jīng)銷(xiāo)商在前方銷(xiāo)售的車(chē)越多，后方服務(wù)質(zhì)量上產(chǎn)生的問(wèn)題也越多。
第三條進(jìn)攻戰(zhàn)原則：盡可能地收縮戰(zhàn)線(xiàn)
最理想的進(jìn)攻狀態(tài)是單一產(chǎn)品。“全線(xiàn)產(chǎn)品”是一種奢侈，只有領(lǐng)導(dǎo)者能擔(dān)負(fù)得起，進(jìn)攻戰(zhàn)應(yīng)該集中在狹窄的陣地上打響，以確保獲得首期戰(zhàn)果。經(jīng)營(yíng)企業(yè)應(yīng)該從軍事戰(zhàn)爭(zhēng)中學(xué)習(xí)知識(shí)。第二次世界大戰(zhàn)中，進(jìn)攻通常都是在非常狹小的陣地上發(fā)動(dòng)的，有時(shí)候僅僅是在一條公路上，只有在突破防線(xiàn)后，進(jìn)攻方才橫向擴(kuò)展，占領(lǐng)陣地。在狹小的陣地上發(fā)動(dòng)進(jìn)攻時(shí)，就會(huì)用上兵力原則，即集結(jié)兵力以達(dá)到局部?jī)?yōu)勢(shì)。克勞塞維茨說(shuō)，“如果無(wú)法獲得絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)，就必須靈活動(dòng)用現(xiàn)有力量，在決定性的地點(diǎn)創(chuàng)造出相對(duì)優(yōu)勢(shì)。”企業(yè)若是一下子在非常廣闊的陣地上投入多種產(chǎn)品，發(fā)動(dòng)全面進(jìn)攻，企圖盡快獲取盡可能多的領(lǐng)地，最終一定會(huì)喪失所有的領(lǐng)地。因?yàn)槿魏螘r(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者總是有絕對(duì)的力量?jī)?yōu)勢(shì)，無(wú)論是財(cái)力資源，產(chǎn)業(yè)關(guān)系，分銷(xiāo)渠道，還是顧客認(rèn)知。
值得警惕的是，許多處于第二位或第三位的公司，總是躍躍欲試。克萊斯勒公司總裁林恩•湯森曾說(shuō)，“我們沒(méi)有奢侈到可以錯(cuò)過(guò)占領(lǐng)美國(guó)任何汽車(chē)市場(chǎng)的機(jī)會(huì)。”正是這種態(tài)度，導(dǎo)致了克萊斯勒公司過(guò)去的一些麻煩。
