固特異輪胎的分銷策略的變化（二）

  1992 年，固特異共推出了12 種新輪胎，這是以往新產(chǎn)品推出速度的3 倍。高特在改革固特異笨重陳舊的銷售系統(tǒng)方面幾乎沒有浪費一點時間。除了在西爾斯銷售它的輪胎外，還在沃爾瑪連鎖店銷售自己的產(chǎn)品。市場調(diào)查表明，4 個沃爾瑪顧客中有一個是潛在固特異輪胎購買者，并且這些購買者來自獨立經(jīng)銷商不可能進入的細(xì)分市場。公司還開始大張旗鼓地經(jīng)營新的私營品牌業(yè)務(wù)。它的凱利—斯普林菲爾德部門很快便簽署了一筆通過沃爾瑪連鎖店銷售私營品牌輪胎的協(xié)議，并且和凱馬特連鎖店、MW公司（Montgomery Ward）達(dá)成了協(xié)議，它甚至和倉庫俱樂部似乎也簽署了協(xié)議。除此之外，固特異還積極探索其他新的銷售方式，例如，它曾經(jīng)用一種直接、快速服務(wù)的折扣店概念“公平輪胎”來抵擋低價競爭者的進攻。再者，固特異還向選中的幾個美國城市中的零售商出售輪胎。市場營銷、銷售以及相關(guān)變革使固特異公司重新進入良性運轉(zhuǎn)狀態(tài)。在高特領(lǐng)導(dǎo)下的第一年，固特異的銷售量和利潤直線上升，市場份額增加了1%，股票價格翻了4 番。
到了1993 年和1994 年，固特異創(chuàng)造的利潤比它9 個直接競爭者的利潤總和還多。拓展銷售系統(tǒng)成了固特異公司的一個重要的促進因素，例如，西爾斯公司獨自控制著10%的美國備用輪胎市場，對固特異公司來說，只要在西爾斯輪胎業(yè)務(wù)中占20%便意味著每年可多售300 萬只輪胎，足以挽回公司先前丟失掉的一半以上的市場份額。但是，從長遠(yuǎn)來看，開發(fā)新渠道有失去固特異包銷商網(wǎng)絡(luò)忠誠和效益的危險——這是公司最珍貴的主要競爭資產(chǎn)之一。為了實現(xiàn)盡可能大的效益，固特異公司應(yīng)該與其經(jīng)銷商進行協(xié)調(diào)、合作。
但是，固特異與西爾斯及其他零售商們的達(dá)成的協(xié)議引起了經(jīng)銷商們的強烈不滿。一些氣憤的經(jīng)銷商開始采取報復(fù)性手段——經(jīng)營并大規(guī)模促銷更便宜的私有品牌的輪胎，這些私有品牌的產(chǎn)品能帶給經(jīng)銷商更多的利潤，同時對一些注重價值的消費者更具有吸引力。經(jīng)銷商的這些做法最無疑會削弱固特異的名聲，并減少固特異公司所要求的溢價。  
固特異采取了一些行動來支持這些處于焦急狀態(tài)中的經(jīng)銷商。例如，它開始向經(jīng)銷商提供急需的低價固特異輪胎系列。固特異衷心地希望擴大后的銷售渠道能更多地幫助它的經(jīng)銷商而不是傷害他們。最后，高特認(rèn)為通過西爾斯的銷售能使固特異的名聲更大，銷售渠道的拓寬為經(jīng)銷商可以帶來更多的盈利，但許多經(jīng)銷商表示懷疑。從長遠(yuǎn)來看，經(jīng)銷商的不合作將減弱固特異的市場力量，并抵消從新渠道中獲得的銷售收益。例如，在和西爾斯宣布合作之后不久，固特異在佛羅里達(dá)的一位大經(jīng)銷商就接受了幾種低價私有品牌的輪胎產(chǎn)品，使固特異的輪胎銷量減少了20%，但利潤卻增加了。這位提出挑戰(zhàn)的經(jīng)銷商說：“我們現(xiàn)在只賣我們認(rèn)為能給顧客提供最好價值的產(chǎn)品，因此并不總是固特異。”所以，盡管固特異公司可能又在滾滾前行，但是行程卻并沒有結(jié)束，前方路上還有許多障礙。