歐萊雅的本土“并購法則”（二）

　　據(jù)悉，羽西由美籍華人靳羽西于1992年創(chuàng)立，2003年的銷售收入達(dá)3800萬歐元。按此推算，歐萊雅付出的代價(jià)達(dá)7600萬歐元以上。業(yè)界人士認(rèn)為，如果說收購小護(hù)士是經(jīng)過了深入的調(diào)查研究之后的策略性收購，而牽手羽西則是歐萊雅基于長遠(yuǎn)戰(zhàn)略的一次“防御性”收購。 
　　多方面的信息也表明，在收購羽西的行動(dòng)上，歐萊雅顯得“有些倉促”，并沒有像收購小護(hù)士那樣做好充分的前期準(zhǔn)備。然而，這不影響收購羽西的積極意義。這種迅速搶購，在管理上的確存在很大風(fēng)險(xiǎn)，但也更加考驗(yàn)歐萊雅的投資管理能力。 
　　從整個(gè)化妝品行業(yè)分析，近幾年來寶潔從日化領(lǐng)域加大力度向化妝品領(lǐng)域傾斜，無疑給了歐萊雅巨大的挑戰(zhàn)，玉蘭油25億元的年銷售額便是很好的證明。寶潔現(xiàn)在最大的弱點(diǎn)，在于產(chǎn)品線的單薄。如果收購羽西成功，寶潔在化妝品領(lǐng)域的產(chǎn)品線將進(jìn)一步得到完善，無疑將對歐萊雅構(gòu)成嚴(yán)峻的威脅。蓋保羅認(rèn)為，并購一個(gè)新品牌對歐萊雅而言，關(guān)鍵在于能否拓展歐萊雅的品牌戰(zhàn)線，是否符合公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略。在金字塔式的群體品牌策略中，小護(hù)士的加盟，無疑幫助歐萊雅迅速進(jìn)入了廣闊的大眾市場；另一方面，也加強(qiáng)了歐萊雅原本比較單薄的深度分銷渠道。 
　　激活手法之辯 
　　每次收購?fù)暌粋€(gè)品牌之后，歐萊雅不搞品牌冷凍，而是以最快的速度賦予品牌新的生命力，并引導(dǎo)其以全新的形象進(jìn)入市場。“收購一個(gè)品牌是因?yàn)槲覀冇X得它對我們有價(jià)值，所以我們不會(huì)雪藏并購進(jìn)來的品牌；相反，我們會(huì)融合自己的技術(shù)配方重新開發(fā)出新產(chǎn)品。”針對業(yè)界認(rèn)為歐萊雅采取并購策略消滅本土化妝品牌的提問，蓋保羅如此回答。 
　　由于在化妝品市場的中外對抗中，本土品牌受到極度擠壓，超過5億元規(guī)模的民族品牌僅北京大寶、重慶奧妮、上海家化等幾家，這種規(guī)模很難形成競爭力。這給了外資品牌極大的市場空間，也滋生出很多關(guān)于外資品牌“消滅本土品牌”的廣泛爭論。在這一爭論上，蓋保羅的態(tài)度非常鮮明，他認(rèn)為歐萊雅一直以來都是在采取并購方式激活新品牌，包括過去幾宗發(fā)生在國外的其他并購。 
　　1996年歐萊雅并購美寶蓮后，進(jìn)行了一場徹底的品牌改造，并重新賦予它“紐約美寶蓮”的國際品牌涵義；另外，植村秀被歐萊雅并購前也只是一個(gè)罕為人知的日本品牌，而現(xiàn)在歐萊雅已經(jīng)將其推向國際市場，短短幾年時(shí)間在亞洲市場頗具有知名度，在全球開設(shè)了200多家銷售終端，成功拓展亞洲16個(gè)國家和地區(qū)。