實施戰(zhàn)略定位與競爭對手建立區(qū)隔（一）
戰(zhàn)略性定位的本質(zhì)是選擇能與競爭對手有所差別的活動，是企業(yè)制定戰(zhàn)略的前提。戰(zhàn)略性定位有三個獨立的來源，需要指出的是，這三種定位方法彼此之間并不互斥，反而常常會重疊。
以產(chǎn)品種類為基礎(chǔ)的定位
首先，企業(yè)可根據(jù)所提供的某類產(chǎn)品（或服務(wù)）來定位，我稱這種定位為“以產(chǎn)品種類為基礎(chǔ)的定位”，這是基于所選產(chǎn)品（或服務(wù)）種類而非客戶細(xì)分來定位的。
例如，美國的杰菲潤滑國際企業(yè)的專長在于汽車潤滑油，它不提供其他汽車修理或保養(yǎng)的服務(wù)，這使得它能比服務(wù)項目較多的維修公司以更低的價格提供更快的服務(wù)。這種定位很有吸引力，許多顧客寧愿多花一道手續(xù)也不嫌麻煩——先在杰菲潤滑國際企業(yè)買潤滑油，然后再到它的競爭者那邊購買其他服務(wù)。另一個根據(jù)產(chǎn)品種類來定位的例子是美國共同基金行業(yè)內(nèi)的龍頭老大先鋒集團(tuán)。先鋒集團(tuán)提供一系列表現(xiàn)穩(wěn)定、手續(xù)費低廉的股票、債券和貨幣市場基金。通常來看，這種投資方式無法幫助其投資人掌握表現(xiàn)卓越的金融商品。但是，先鋒集團(tuán)以獨特的指數(shù)基金出名，它不亂猜測利率的升降，明確地對某類股票的表現(xiàn)提供參考建議。其基金經(jīng)理人保持低度的交易規(guī)模，以便于使開銷降低。此外，這家公司并不鼓勵顧客做短線操作，因為這么做會提高成本。在管理配銷、客戶服務(wù)和營銷活動上，先鋒集團(tuán)同樣采取一種持續(xù)低成本的做法。許多投資人會在從其他競爭者那里買進(jìn)特定基金的同時，也將先鋒基金放在自己的投資組合中。
采用先鋒集團(tuán)或杰菲潤滑國際企業(yè)產(chǎn)品的消費大眾，其消費行為大多是回應(yīng)特定型態(tài)服務(wù)的卓越性。根據(jù)產(chǎn)品種類來進(jìn)行定位，企業(yè)可以服務(wù)于廣泛的客戶，但在多數(shù)情況下只能滿足顧客的某一類需求。
以需求為基礎(chǔ)的定位
第二種定位方式是，滿足特定顧客群的所有需求或多數(shù)需求，我將這種定位稱之為“以需求為基礎(chǔ)的定位”，它與傳統(tǒng)意義上設(shè)定顧客細(xì)分的思考很類似。
當(dāng)顧客的需求可以被細(xì)分開來時，或當(dāng)一套特別設(shè)計的活動最能滿足他們的需求時，這種定位方式的成功可能性就會增加。例如，有些顧客群比其他顧客群更在意價格，有的則需要不同的產(chǎn)品功能或?qū)χгc服務(wù)有較高的要求。宜家家具的顧客就是這類顧客群的典型例子，宜家的做法是，滿足這一群顧客所有家具方面的需求，而不是只是滿足其中的一部分。需要指出的是，當(dāng)同一顧客在不同場合或不同交易形態(tài)下時，以需求為基礎(chǔ)的定位也會有所變化。比方說，一個人在商務(wù)旅行時的需求可能不同于其在全家出游時的需求。
