分眾傳媒八大戰略（三）
四、聚焦戰略
分眾在進行全國擴張的時候，并沒有采取純粹的直營戰略，而是采取了以直營為主、加盟為輔的聚焦戰略。分眾首先在主力城市集中優勢兵力，做強做透，而在其他商機尚不成熟的地區利用品牌優勢，甄選當地有較強經濟實力、有豐富的媒體經營經驗以及本地人脈關系的廣告公司對其進行標準化的商業模式、運營管理、媒體專業知識培訓，經確認后可其加盟，加盟公司無須支付加盟費用，但須將自身2／9的廣告時段歸分眾使用。在加盟公司發展成熟越過盈虧平衡點之后，分眾又可以溢價方式收購加盟公司。分眾的聚焦戰略將公司的資金集中投入到投資產出比較高的經濟發達城市，做透做強一、二線城市。同時，在三線城市借力打力，以加盟的方式與當地資源整合，將此城市迅速占據，形式規模效應并為競爭者的進入帶來壁壘，既加快全國的擴展速度，同時又能避免如果三線城市虧損所帶來的負面影響。這種理性而且務實的戰略受到了投資方的高度評價。
五、服務戰略
在樓宇電視這個新興的媒體行業，分眾以其規范化的服務樹立了行業標準。分眾率先聘請全球最大的市場調研公司ACNielsen等公司對受眾人群人群特征，收視習慣，廣告回憶率，收視傾向等進行調查分析，為廣告主提供決策依據。同時，在競爭對手還處于將樓宇電視作為戶外媒體的一種進行評估的時候，率先將電視廣告評估模式導入樓宇電視，聘請CTR央視市場調研公司對其樓宇電視進行CPM、GRP、CPRP計算，從而使廣告監測和評估數據化。規范化的服務戰略使分眾的標準成為整個行業的標準，這種品質化的管理則進一步強化了廣告主的品牌意識。所以盡管中小運營商不斷使用價格跳水來爭搶客戶，但分眾不但價格堅挺，而且刊掛率遙遙領先。
六、成本戰略
一般的成本領導戰略是指通過比競爭對手更低的成本進行生產和銷售，從而在市場確立競爭優勢。分眾的成本戰略則是通過樓宇規模的擴張，從而實現了相對電視的CPM成本優勢。2004年，CTR研究發現，分眾傳媒的CPM成本對于普通受眾僅為當地電視臺的1／2以下，從而不僅鞏固了中高端客戶的信心，更吸引了大量日常快速消費品的廣告主。正如不少廣告主評價的那樣，分眾在2004年，尤其是下半年開始的高速成長，主要是其CPM成本突破了臨界點。以上海為例，其2004年初樓字數量為600棟，雖然面向月收入3000元以上的受眾，其CPM成本僅為電視的1／5以下，但是對于普通大眾的CPM成本，勉強與電視臺持平。而年終時，樓宇數量增長至1300棟，其面向于普通大眾的CPM成本已成為當地電視臺的1／2，面向月收入3000元以上的受眾，更是電視臺的1／10以下。分眾的成本戰略，不但使其從電視廣告預算中贏得了一部分份額，而且在樓宇電視市場中占據了難以超越的成本優勢，使眾多廣告主對分眾的單一選擇成為必然。
