營銷診斷及相關(guān)案例（三）
正如工業(yè)革命的基礎(chǔ)是勞動(dòng)分工一樣，營銷的專業(yè)分工也將產(chǎn)生一場(chǎng)營銷革命。一個(gè)典型的現(xiàn)象是：中小企業(yè)的營銷基本上是“包產(chǎn)到戶”式的，而大型企業(yè)的營銷則建立在高度專業(yè)分工基礎(chǔ)上。
“包產(chǎn)到戶”的最大好處是管理簡單，每只貓單獨(dú)抓老鼠，論鼠行賞；專業(yè)分工的最大問題是管理復(fù)雜，只有在把所有貓都協(xié)調(diào)起來才能抓住老鼠，已經(jīng)無法論鼠行賞。
由此看來，如何獎(jiǎng)勵(lì)沒有抓住老鼠的貓，猶如績效考核領(lǐng)域的一場(chǎng)革命。這場(chǎng)革命就是從結(jié)果導(dǎo)向的管理到過程導(dǎo)向的管理。
對(duì)于上述飼料企業(yè)遇到的分配難題，我們提出的解決辦法是：把以往跑單幫的“一次分配”改為團(tuán)隊(duì)合作的“二次分配”，即公司對(duì)于銷售團(tuán)隊(duì)實(shí)行“結(jié)果導(dǎo)向的分配”，根據(jù)銷量、利潤或者產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等結(jié)果指標(biāo)進(jìn)行總體收入分配。在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，收入分配采取“過程導(dǎo)向的分配”，根據(jù)每個(gè)人對(duì)結(jié)果的間接貢獻(xiàn)進(jìn)行分配。
上述分配方案，還解決了營銷管理中一個(gè)長期得不到解決的問題：管理者要管得住下屬，一定要能夠管住“帽子”(職務(wù))和“票子”(收入)。但是，在包干制體制之下，“票子”不屬于一線經(jīng)理的管轄，因此，如果業(yè)務(wù)員不服從經(jīng)理的指揮，他們有時(shí)也沒有有效的辦法管理。收入的“二次分配”就有效地解決了上述問題。
以“增量”為主的收入分配模式
案例1：一家實(shí)行“提成制”的企業(yè)，業(yè)務(wù)員情緒非常低落，主要原因是對(duì)收入分配不滿。提成制應(yīng)該是一個(gè)“公平、公正”的分配體制，多勞多得，業(yè)務(wù)員為什么不滿呢?我們?cè)谡{(diào)查中了解到，業(yè)務(wù)員為了獲得高提成，千方百計(jì)地向領(lǐng)導(dǎo)“攻關(guān)”，因?yàn)橹灰值胶檬袌?chǎng)，不用多勞也能多得，獲得高提成是很自然的事。業(yè)務(wù)員反映，好市場(chǎng)都分給領(lǐng)導(dǎo)的親戚、親信和請(qǐng)客送禮的業(yè)務(wù)員了，普通業(yè)務(wù)員意見很大。
案例2：一位營銷總監(jiān)上任伊始，發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)員由于長駐某個(gè)市場(chǎng)，出現(xiàn)“審美疲勞”現(xiàn)象，對(duì)市場(chǎng)問題視而不見，因此，他準(zhǔn)備讓業(yè)務(wù)員“集體換防”。但他很快就發(fā)現(xiàn)“提成制”已經(jīng)決定了“集體換防”不可能成功，因?yàn)槊總€(gè)業(yè)務(wù)員都不愿意“換防”到銷量低的市場(chǎng)。
