企業(yè)激勵(lì)病癥診斷（二）
第四層次：人力資源開發(fā)機(jī)制。企業(yè)的高素質(zhì)人才除了外部引進(jìn)之外，更重要的依靠企業(yè)自身對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部和普通員工進(jìn)行系統(tǒng)和全面的培訓(xùn)，激發(fā)其潛能。即逐步建立系統(tǒng)的培訓(xùn)進(jìn)程序列，嘗試進(jìn)行員工潛能開發(fā)。
第五層次：利潤(rùn)共享是深層激勵(lì)機(jī)制。以企業(yè)產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ)確立的公司分配制度是激勵(lì)機(jī)制的根本層次，因?yàn)樗褑T工的收入與企業(yè)效益通過固定的機(jī)制緊密地聯(lián)系在一起。利潤(rùn)共享的主要手段：實(shí)施內(nèi)部職工持股；對(duì)主要經(jīng)營(yíng)者實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)股票期權(quán)制。
以上是系統(tǒng)化激勵(lì)的幾種常見做法。在實(shí)際操作過程中，應(yīng)針對(duì)具體情況進(jìn)行不同方式的組合。
●激勵(lì)的制度化問題
激勵(lì)的實(shí)現(xiàn)需要建立相應(yīng)的制度保障。一套相對(duì)穩(wěn)定的激勵(lì)制度可減少不必要的內(nèi)耗，使組織成員都以最佳效率為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)多做貢獻(xiàn)。因此，必須在事前就制定好全面完善的獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)并公諸于眾形成制度穩(wěn)定下來，而不能靠事后的“一時(shí)沖動(dòng)”，想起來則獎(jiǎng)一下，想不起來就作罷。
●激勵(lì)約束統(tǒng)一性問題
激勵(lì)有正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)之分，獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰是兩種最基本的激勵(lì)措施。對(duì)希望出現(xiàn)的行為，公司用獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)行強(qiáng)化；對(duì)不希望出現(xiàn)的行為，要利用處罰措施進(jìn)行約束。二者相輔相成，才構(gòu)成一個(gè)完整的激勵(lì)體系。實(shí)踐中成功例子有海爾的“三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”。三工即優(yōu)秀工人、合格工人、試用員工。干得好可以成為優(yōu)秀工人；干得不好，隨時(shí)可能轉(zhuǎn)為合格工人甚至試用員工。從而使企業(yè)員工不斷激發(fā)出新的活力。這樣，充分發(fā)揮每個(gè)人潛在的能力，讓每個(gè)人每天都能感受到來自內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力，又能夠?qū)毫D(zhuǎn)化為競(jìng)爭(zhēng)的動(dòng)力。這是企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的秘訣。總而言之，在懲罰性激勵(lì)措施中比例淘汰激勵(lì)法即是一個(gè)行之有效的方法。
癥狀二
“藥物不適應(yīng)”：許多企業(yè)在實(shí)施激勵(lì)措施時(shí)，并未對(duì)不同員工的需求進(jìn)行具體地分析，而是“一刀切”地對(duì)所有人采用同樣的激勵(lì)手段，結(jié)果適得其反。從外部看，回一激勵(lì)政策在不同的企業(yè)環(huán)境下，會(huì)得到不同的激勵(lì)結(jié)果；從企業(yè)內(nèi)部看，激勵(lì)至少存在兩個(gè)層次，一是所有者對(duì)經(jīng)營(yíng)管理人員的激勵(lì)，另一層次是管理人員對(duì)員工的激勵(lì)。不分對(duì)象和層次的激勵(lì)猶如濫施藥方，致使有機(jī)體“藥物過敏”。
診斷：激勵(lì)的適應(yīng)性問題
